Verksamhetsutveckling

Stöd i verksamhetsutveckling genom att utveckla och implementera verksamhetssystem

Det finns två krux med att få till ett effektivt styr- och uppföljningssystem. Det första har med begreppsapparaten för styrning och uppföljning att göra. Termer för styrning som måste användas har sällan samma betydelse för ens flertalet av verksamhetens medarbetare. Ta t.ex. ordet ”mål” som egentligen har en, av ekonomistyrningsverket formulerad, tydlig definition. Detta ord används ofta av medarbetare omväxlande synonymt med ”uppdrag”, ”syfte”, ”åtgärd”, ”aktivitet” dvs. ord som har helt andra betydelser. Inte blir det lättare för medarbetare som dessutom i många offentliga organisationer måste hålla ordning på inriktnings-, resultat-, och effektmål, för att inte tala om där det dessutom förekommer ”åtagande”. Se i ”Fria dokument” Praxis ordbok som försöker reda ordning i ordträsket.

Det andra kruxet är hur man får de nedre nivåerna, t.ex. avdelning, enhet, grupp och individ att känna delaktighet i att bidra till måluppfyllelse av den högre nivåns mål. För att lyckas med detta måste styrsystemet tillåta dessa nivåer, att inom tydliga ramar, själva få prioritera och formulera mål.

Vi träffar då och då högsta ledningar som hävdar att de i sin egen organisation har ett styrsystem som uppfyller både kraven på tydliga begrepp och stor delaktighet av arbetsgrupper och individer. Låt oss då säga detta: De metoder som Praxis använder för detta ändamål har vi hitintills själva aldrig sett utvecklat i några andra organisationer utom i de som fått stöd av Praxis.

Inom området ta fram ett verksamhetssystem kan ingå stöd i strategisk planering på politisk/ högsta ledningsnivå och stöd i planering på samtlig nivåer.

Studier visar och de flesta människor håller med om att chefers och medarbetarnas kompetens kanske är den viktigaste framgångsfaktorn för en organisation. Ändå satsar få organisationer på att få en tydlighet i sin kompetensförsörjningsprocess. De som gjort det kan nämligen genomföra systematiska utvärdering av de genomförda kompetensatsningarna och dra slutsatser om vilka utvecklingssatsningar som har gett avkastning och som man bör satsa mer på. Förutom att sådana system är verksamhetsutvecklande sparar de resurser.

Utgå från en Kvalitetsstandard: För och nackdelar

I Praxis AB kan vi ge stöd utifrån två internationella kvalitetsstandarder bägge med hög evidensbasering. SIQs, Institutet för Kvalitetsutveckling, modell för verksamhetsutveckling och Investors in People (IiP). 2013 erhöll en skola, som med stöd av Praxis AB utvecklat system för och beskrivit sig enligt SIQ modellen, Bättre skola, tillsammans med två andra skolor SIQ s erkännande för framgångsrik verksamhetsutveckling. (2013 år utsågs ingen av de deltagande skolorna som vinnare). Investors in People är en betydligt mindre kvalitetsstandard som har fokus på medarbetarutveckling. Standarden kan ge certifiering. Praxis har bidragit till att ett drygt 10 tal organisationer blivit certifierade. Två av dessa organisationer har fler än 400 medarbetare.

Fördelen med att utgå från en kvalitetsstandard har att göra med ett mänskligt beteende som brukar kallas skönmålning. Ledningar och medarbetare har en tendens att skatta kvalitetsnivån i den egna organisationen högre en den verkliga nivån. Skolverket visade för några år sedan, att detta ofta är fallet med Svenska skolor. Min egen erfarenhet talar för att det är rätt vanligt i de flesta organisationer. En kvalitetsstandard kan då ”hjälpa” chefer och medarbetare med att utgå från ett mer verkligt nuläge. Det säger sig självt att om utvecklingsarbetet utgår från verksamhetens verkliga nuläge ger detta mycket goda förutsättningar för verklig utveckling. Även om skönmålning inte är problemet kan en kvalitetsstandard ge i t.ex. en ledningsgrupp en gemensam syn på nuläget. En ledningsgrupp som saknar en enad syn på verksamhetens diagnos kommer att få svårt att komma överens om behandling.

Nackdelen med kvalitetsstandards är att organisationer som inledningsvis satsar på en så pass omfattande standard som SIQ modellen väldigt ofta tappar lusten efter ett tag när de inser hur omfattande arbetet är med denna standard är. Om det känns rätt att utgå från en standard föreslår Praxis inledningsvis ”Investors in People”. Både Praxis AB och IIP Sverige kan ge stöd i att komma igång.

Stöd i verksamhetsutveckling genom att utveckla människors samspel.

Samspel kan ses både utifrån ett individuellt-/personligt och utifrån ett grupp-/ teamperspektiv. Det individuella perspektivet handlar ofta om att personer vill kunna utveckla sig själva i att ta makten över sitt eget liv för att nå sina egna mål vare sig dessa handlar om arbetslivet eller om det privata livet. Teamperspektivet handlar ofta om att få ett team att genom sitt dynamiska samspel skapa mer än summan av antalet teamdeltagare. Ledningar för verksamheter som ser behovet av personlig utveckling eller av teamets utveckling kan få anpassat stöd av Praxis AB.

Exempel på innehållet utveckling av det personliga ledararskapet är:

  • Jag själv och mina behov. Vad vill jag? Vad hindrar mig? Hur ska jag komma förbi hindren?
  • Ledarens medarbetare med olika behov och personlighet.
  • Tre kommunikationsmodeller för återkoppling: Coachning – Feedback – Gränssättande samtal.
  • Självprofil enligt ”Dramarepertoar”.
  • ”Karman triangeln” inklusive självprofil!
  • Konflikthantering.

Exempel på innehållet av utveckling av team är:

  • Värderingarnas betydelse.
  • Skattning av teamets nuläge utifrån några valda teammodeller.
  • Effektiva möten/ roliga möten.
  • Öka teamets effektivitet.